売上を落とさずに社長が現場から出るための設計図を、
オンラインで、その日のうちに書き上げます。
現場を抜けたいけれど、抜けたら数字が落ちてしまう。
多くの社長が、この一点で止まっています。
抜けたほうがいいことは、とっくにわかっていると思います。自分がいないと会社が回らない状態が危ないことも、社員が育たないことも、自分の時間が他人の仕事の承認で消えていることも、たぶん全部わかっています。
それでも抜けられないのは、いま抜けたら売上が落ちるからです。
一番大きな案件は社長が動いているから取れていますし、難しいクレームは社長が出るから収まっています。指名で来ている顧客も、社長がいるから来ています。ここから手を離せば、数字は落ちます。落ちてしまえば、抜けたこと自体が間違いだったという話になります。
だから今日も現場に戻って、夜の八時になってようやく自分の仕事に取りかかることになります。
この講座は、その順番を変えるためのものです。現場を抜けてから数字を立て直すのではなく、数字が落ちない形をつくってから抜けます。当日書いていただくのは、その順番の設計図です。
たぶん、心当たりのある光景がいくつかあると思います。
自分が一番早くて、一番うまい。だから結局、重要な案件は全部自分が抱えています。社員に任せた仕事の出来に納得できず、夜にこっそり手直ししたこともあると思います。社長どうしましょう、という質問で一日に何度も思考を中断され、会社の未来を考えるための時間が、目の前の作業で埋まっていきます。
どれも、あなたの努力が足りないから起きていることではありません。あなたは十分すぎるほど働いています。問題は、働きが足りないことではなく、働いても働いても同じ場所に戻ってきてしまうことです。
そしてこの状態は、いつか、いちばん見たくない場面で表に出てきます。事業を誰かに引き継ぐとき、金融機関が会社を評価するとき、あるいは会社を手放すことを考えたときです。そこで問われるのは、たった一つです。社長を外して、この会社は同じ利益を出せるのか。
社長個人の腕と人脈と判断力で回ってきた会社は、その一点で値を下げられます。何十年もかけて、休みを削って、家族との時間を後回しにして積み上げてきた事業が、あなたがいなくなる前提で値付けされてしまいます。
長く働いてきた経営者ほど、この瞬間はこたえます。会社に一番尽くしてきた人が、会社の価値の中に自分の居場所を見つけられない。これほど理不尽なことはないと思います。
これを、安全な場所から書いているわけではありません。
私は大学を出てマイクロソフトの日本法人に入り、その後、モバイル事業の創業メンバーになりました。上場を本気で目指していました。仲間がいて、勢いがあって、毎日が前に進んでいる手応えがありました。
その会社は、上場を待たずに空中分解しました。
商品が悪かったわけでも、市場がなかったわけでもありません。壊れたのは、人と人のあいだでした。経営メンバー同士が噛み合わなくなって、それまで積み上げてきたものが、驚くほどあっけなく崩れていきました。
［要確認：ここに1〜2文、当時の具体的な場面を。「◯年の◯月、△△が起きた朝に、もう戻せないと悟った」といった、時期と情景のある一文］
あのとき私は、自分たちが積み上げていたと思っていたものが、実は何の上にも乗っていなかったことを知りました。会社を支えていたのは仕組みではなく、その場にいた人間の関係でした。だから人が崩れた瞬間に、会社ごと消えてしまったのです。それがわかったのは、ずっとあとになってからでした。
2010年にマイケル・E・ガーバー氏と出会い、翌年から日本でその体系を広め始めたのは、あの崩れ方を二度と見たくなかったからです。人の上に会社を建てると、人が去るときに会社も一緒に連れていかれます。そうではない建て方があります。それを伝えるために、いまこの仕事をしています。
会社には、二つの建て方があります。
一つは、人の上に建てる会社です。成果が、その人の能力と経験と勘に紐づいています。優秀な人がいる部署は数字が出ますが、その人が辞めれば数字は落ちます。教育は先輩の背中を見て覚える形なので、教える人が変われば、育つ人も変わります。この形だと、会社の力はいまそこにいる人の総和を超えられません。
もう一つは、仕組みの上に建てる会社です。成果が、設計された仕事のやり方に紐づいています。誰が担当しても同じ水準の結果が出るように仕事が形になっていて、うまくいったやり方は次の人へ渡されていきます。だから人が入れ替わっても、会社の力は落ちません。
この違いは、時間が経つほどはっきりしてきます。人は、社長も含めて、いつか必ず会社を去ります。人の上に建てた会社では、一人辞めるたびに、その人が持っていたものがゼロに戻ります。そして次の人が、また同じ坂を下から登り直すことになります。
二十年経営してきて、ふと振り返ったときに、会社に残っているのが今いる人の持ち分だけだったとしたら、この二十年で何を積み上げてきたのだろう、という話になります。実際、多くの経営者がここで一度立ち止まります。
その点、仕組みは辞めません。一度形にした仕事のやり方は、書いた本人が会社を離れても残りますし、その上に次の改善が積み上がっていきます。十年経てば十年分、二十年経てば二十年分が、そのまま会社の厚みになります。
| 人の上に建てた会社 | 仕組みの上に建てた会社 | |
|---|---|---|
| 売上の源泉 | 社長の腕・人脈・指名 | 商品とプロセスそのもの |
| 社長が抜けると | 数字が落ちる | 数字は落ちない |
| 人が辞めたとき | 積み上げがゼロに戻る | 仕組みが残り、次の人が継ぐ |
| 社員の育ち方 | 教える人によって変わる | 誰が教えても同じ水準に育つ |
| 判断 | 社長に集まる | 基準が共有され、現場で決まる |
| 成長の限界 | 社長の限界が会社の限界 | 仕組みが増えるほど伸びる |
| 二十年後 | いまいる人の分だけ残る | 二十年分が資産として残る |
| 会社の値段 | 社長を外すと下がる | 社長がいなくても評価される |
現場を抜けたら数字が落ちる、という不安の正体も、ここにあります。
数字が落ちるのは、あなたが抜けるからではありません。売上が、あなたという人の上に乗っているからです。人の上に乗っているものは、その人が離れれば落ちます。当たり前といえば当たり前の話です。
だから、抜けることが先ではありません。
売上を仕組みの上に乗せ替えることが先です。
では、どうやって乗せ替えるのか。
多くの社長は、これを任せ方の問題だと考えます。だから権限委譲を学び、面談を増やし、社員をマネジメント研修に送ります。
ただ実際のところ、任せられないわけではないと思います。任せる先の形が、まだないだけです。
渡すべき仕事が決まっていなければ、渡した瞬間に品質が落ちます。落ちるので戻す。戻すのでまた自分に集まる。この往復を何度か繰り返したあと、社長はたいてい同じ結論にたどり着きます。やっぱり自分がやったほうが早い、というものです。
でも、その結論は正しくありません。早いのではなく、渡すものを用意していないだけです。責めるべきなのは、あなたの任せ方ではありません。
それならと、マニュアル作りに手をつける方も多いです。手順書を作り、テンプレートを揃え、ツールを入れる。
これもたいてい途中で止まります。何を作るべきかの基準がないからです。基準がないので、作りやすいものから作ることになります。ところが作りやすいものは、たいてい重要ではありません。半年後に残るのは、誰も開かない手順書のフォルダと、何ひとつ変わっていない社長の一日です。
まず、自分が現場を離れられない本当の理由に向き合います。段取りや能力の話ではなく、頼られたい、任せるのが不安、忙しさが心地いい、といった内側の理由のことです。ここを放っておいたまま仕組みだけ作っても、社長自身が現場に戻ってきてしまいます。
次に、いま自分が何にどれだけ時間を使っているかを、実際のデータで出します。
そのうえで三年後の会社の姿を決めて、そこから必要な役割を全部並べ、組織の形にします。その形に、いま誰がどのポジションを担っているかを書き込むと、自分がいくつ兼務しているかが見えてきます。
見えたら、外す順番を決めます。ここが今回の講座で一番重要なところです。外す順番には決め方があるので、その基準に沿って、自社のリストを並べ替えます。
そして、最初の一つを実際に外すための設計をします。任せる仕事の形と、任せたあとに報告が上がってくる形を、セットでつくります。
この順番を飛ばすと、他社の型を部分的に真似ただけのものが残ります。自社の文化と噛み合わないので、現場が受け入れてくれません。
私たちが仕組み化と呼んでいるのは、業務をマニュアルにすることではありません。自社独自の、再現性のある仕事のやり方をつくることです。誰がやっても同じ成果が出る形に、仕事を設計し直します。その結果として、社長でなくてもいい場所が少しずつ増えていきます。
仕組み経営実践講座では、この順番を四時間でひととおり通します。順番を教わるのではなく、自社の紙の上で実際に一周していただきます。
聞いている時間より、書いている時間のほうが長い構成です。事前課題はありません。当日、その場で全部やります。
七つのパートは、何を学ぶかではなく、終わったときに何が手に入るかで組んでいます。以下は、それぞれのパートを終えたときにあなたの手元に残るものです。
このパートを終えると、自分が現場を離れられない理由が、段取りや能力の問題ではなかったことがはっきりします。
自分でやったほうが早い。全部を把握しておきたい。頼られていたい。忙しくないと落ち着かない。現場を離れられない社長は、このうちのいくつかを必ず持っています。厄介なのは、これらが表向きの目標と裏で矛盾していることです。離れたいと言いながら、離れられない状態を自分で維持してしまっています。
ここが言葉になっていないと、このあと何を設計しても、あなた自身が現場に戻ってきます。逆に一度言葉にしてしまえば、以降の四時間で書くものが、机上の計画で終わらなくなります。だから最初に置いています。
このパートを終えると、自分の時間のうち何パーセントが価値提供のプロセスに乗っているかが、一つの数字になって手元に残ります。
社長が離れるべき現場とは、この価値提供のプロセスのことです。その割合が出ると、感覚で語っていた忙しさが、減らせる対象に変わります。90日後にもう一度同じ計算をすれば、進んだかどうかも一目でわかります。
使うのは記憶ではなく、その場で開いた実物のカレンダーです。書き出した活動リストは、たいてい自分に都合よく歪みます。人は、自分の一日を実際より前向きに記憶するものだからです。
このパートを終えると、これから誰を採るのか、どの仕事をやめるのか、何から任せるのかを判断する物差しができます。
壮大な理念を書く時間ではありません。何年後に、どれくらいの規模で、何が他社と決定的に違う会社になっているのかを決めます。次のパートで組織を描くための、具体的な材料をつくる作業です。
ここが決まらないまま組織図に入ると、いまいるメンバーからの発想になって、現状の延長線しか出てきません。二十五分で先に決めてしまうのは、そこを一度断ち切るためです。
このパートを終えると、自分がいくつの役割を兼務しているか、そしてそれが会社のどこに偏っているかが、一枚の紙の上に出ます。講座の中心で、一番長く時間を取ります。
描くのはいまの組織図ではありません。三年後に会社が完成したときの姿を、人の名前ではなく機能だけで並べます。営業、製造、顧客対応、採用、経理。まだ採用していないポジションも含めて全部です。そのうえで、それぞれの役割をいま実質的に担っている人の名前を書き入れます。
書き入れてみると、自分の名前が5個で済む方はまずいません。10個を超える方が多く、20個近くになる方もいます。この数と偏りが、次のパートで外す順番を決めるときの根拠になります。
このパートを終えると、何から手をつければいいのかという迷いが消えます。この講座で一番重要なところです。
自分の名前を外すために必要な仕組みを、全部リストにします。多い方で50を超えます。そのうえで、どれから外していくかの順番を決めます。
順番の決め方には基準があります。当日はその基準に沿って、あなたの会社のリストを並べ替えます。並べ替えたあとの一位が、翌週あなたが最初に手を離す仕事になります。
業績を上げながら現場を抜ける、という言い方をしているのは、この並べ替えができるからです。順番を決めずに手を離せば数字は落ちますし、決めてから離せば落ちません。
このパートを終えると、リストの一位を実際に人へ渡せる状態になります。講座の翌週から着手できる、という意味です。
任せる仕事の形を、マニュアルの構成シートに落とします。目的、全体像、手順、判断のルール。新人が読んで自走できる構成を、この場で組みます。
同時に、任せたあとの報告の形も決めます。任せると不安、という感情は性格の問題ではありません。報告が上がってくる形が決まっていないから不安なのです。何を、いつ、どの粒度で上げてもらうか。会議、指標、日報週報、委任のレベル分け。この四つが決まると、不安は具体的な仕組みの不足に置き換わります。
実際に外れるかどうかは、任せる形と報告の形が揃っているかで決まります。だから必ずセットでやります。
このパートを終えると、講座の翌日から90日間で何をするかと、空いた時間に何を入れるかが、両方埋まった状態で帰れます。
現場を離れてできた時間を空けたままにしておくと、社長は必ず現場に戻ります。忙しさは心地いいからです。だから、戻れない状況を意図的につくります。
空いた時間に入れる新しい仕事を、この場でスケジュールに書き込みます。ここまでやって、はじめて設計図が実行に変わります。
当日使用し、そのまま90日間の実行ガイドになります。当日埋めるのは全体の4割ほどで、残りは持ち帰って進めていただく設計です。商品のパッケージ化、育成の仕組み、報告の仕組みなど、当日は扱いきれない領域を順に進められます。
ワークブックの各領域について、背景理論から実践方法までを解説しています。90日を進めるあいだ、詰まったところだけ見返せる構成です。
四時間で全部の仕組みが完成することはありません。それでいいと考えています。当日、外す順番と最初の一つが決まれば、あとは同じやり方の繰り返しだからです。
売上を仕組みの上に乗せ替えることは、理想論ではありません。
フランス料理の料理人から23歳で美容業界に飛び込み、当初はご自身の美容師としての腕に依存した職人型の経営でした。そこから仕組み経営の考え方に出会い、いまは表参道、青山、そしてニューヨークまで美容室の経営を手掛けておられます。自分がハサミを置いても店が回る形を、ご自身の手でつくられました。
創業前から『はじめの一歩を踏み出そう』を参考に会社を設立されました。現在は100人以上のスタッフを抱えながら、マニュアル化と仕組み化によって、新規事業に取り組む余裕を生み出しておられます。仕組み経営コーチとしても活動されています。
人に依存しない会社経営を目指され、年商20億円から34億円、55億円へと毎年成長を続けておられます。
［要確認：この事例は検討会LPからの引用です。掲載可否と数字をご確認ください］
どの会社も、一日でここまで来たわけではありません。ただ三社に共通しているのは、どこかの時点で最初の一枚を描いたことです。この講座で書いていただくのは、その一枚目にあたります。
同じ内容を、これまで二日間・対面・参加費198,000円の講座として繰り返し開催してきました。そこで社長に書いていただいていた設計図を、書き上げるところまでに範囲を絞り、オンラインで組み直したのが本講座です。
扱う順番も、書いていただく紙も、そのときから変えていません。新しいのは、かかる時間と参加費のほうです。
以前は同じ内容を、二日間かけて対面でやっていました。
オンラインに変えたのは、そのほうが速く回るからというだけではありません。このワークは、オンラインのほうが実際に効きます。
会場だと、自分の紙を見て黙り込んで、重い気持ちのまま帰ることになりがちでした。オンラインだと、参加者が書いた結果がチャットに同時に並びます。自分だけじゃなかったという安心と、思っていたより多かったという自覚が、同時にやってきます。ここが講座で一番深く入る瞬間なのですが、会場ではこれが起きませんでした。
その場で自分のカレンダーを開いて、実データで時間を振り分けられるのも、オンラインならではです。
2010年にマイケル・E・ガーバー氏（『はじめの一歩を踏み出そう』著者）と出会い、2011年1月に同氏の「ドリーミングルーム」を日本で初開催。以降、卒業生を300人以上、認定ファシリテーターを20人以上輩出しており、いずれも世界最多です。2019年に東洋と西洋の思想・方法論を統合した仕組み経営を開発しました。
この仕事を続けている理由を、一つだけ書いておきます。
日本の中小企業の多くは、商品も技術も現場も悪くありません。むしろ良いと思います。それでも社長が抜けられないのは、会社の設計図を一度も紙に描いたことがないからだと私は考えています。設計図なしで増築を続けた建物は、建てた本人にしか構造がわかりません。だから本人が抜けられなくなります。
裏を返せば、設計図さえあれば他の人でも増築できます。会社を、あなたひとりの背中から降ろせるということです。私がやっているのは、その一枚をあなたと一緒に描くことです。
私たちの夢は、仕組み化によって人々の創造力と可能性を引き出し、世界の持続的な成長を促進することです。創造力は人類発展の源泉です。仕組みが整うことで、人々が雑多な業務から解放され、創造力を発揮できる環境が生まれると信じています。
マイケルE.ガーバー氏の経営プログラムを日本初開催、世界最多の卒業生・ファシリテーターを輩出。
チャットワーク、ビズリーチなど著名創業者を招き、急成長企業を支える仕組みづくりの講演会を多数開催。
ザッポス、パタゴニア等、海外の急成長企業を視察。シリコンバレーの伝説的投資家へのインタビューも実施。
| 形式 | オンライン（Zoom）／半日・約4時間 |
|---|---|
| 定員 | ［仮：12名］ |
| 日程 | 下記フォームからご都合の良い開催日時をお選びいただけます |
| 事前課題 | なし |
198,000円だった講座を39,800円にしているのは、中身を薄めたからではありません。対面のときは二日をかけて、仕組みそのものを作るところまで踏み込んでいました。本講座は範囲を、外す順番と最初の一つを決めるところまでに絞り、残りをワークブックと動画で90日かけて進めていただく形にしています。会場も移動もなくなりました。その分が価格に出ています。
定員を絞っているのは、講座中に全員のワークシートを見て回るためです。書けずに止まっている方には、その場で個別に声をかけます。
事前課題は置いていません。忙しい社長が事前課題をやってくる前提で組まれた講座は、たいていその前提のところで崩れるからです。当日、その場で全部やります。カレンダーが開ける状態でお越しいただければ、それで十分です。
講座を終えた時点で、持ち帰る成果物が一つも形になっていなければ、その場でお申し出ください。参加費は全額返金します。理由を伺うことも、引き止めることもしません。
この保証を付けているのは、この講座が聞いて満足する場ではなく、書いて持ち帰る場だからです。何も書けずに終わったなら、それは講座の設計の問題です。あなたの責任ではありません。
［仮：保証条件は要確定］
社員数［仮：5〜50名］程度で、事業は回っているのに社長が現場から抜けられない会社の経営者です。
四時間ずっと自分の会社について書き続けることに、抵抗のない方に向いています。
売上が立っていないフェーズの方には早すぎます。仕組み以前に、売れる商品をつくるほうが先だからです。
また、これは学びを受け取る場ではなく、自分の会社について書く場です。話を聞いて情報を得たいという方には向いていません。
当日のうちに、設計図は書けます。ただし、そこに並んだ仕組みを全部作るには、時間がかかります。
社内に一緒に進めるメンバーが5人いれば、月に2つ、年に24個というのが現実的なペースです。当日出てくる仕組みは、多い方で50を超えます。自社だけで進めるなら、2年かかる計算になります。
その先の進め方は三つあります。自社だけで進めるか、伴走を受けながら進めるか、あるいはこれを他の会社に教える側に回るかです。どれを選ぶかは、設計図を書き終えてから決めれば十分です。この講座は、その判断材料をつくる場でもあります。
一つだけ、はっきり言えることがあります。売上が社長個人に乗っている状態は、時間が経てば軽くなるものではありません。事業が伸びるほど重くなりますし、人が入れ替わるたびに積み上げは一度ゼロに戻ります。何もしなければ、来年の今ごろも、あなたは夜の八時に自分の仕事を始めているはずです。
設計図を持たないまま過ごす2年と、設計図を書いてから過ごす2年。2年後にあなたが現場にいるかどうかは、ここで分かれます。
このプログラムの最後にやるのは、空いた時間を先に埋めることです。
現場を離れてできた時間を、空けたままにしてはいけません。中途半端に空いた時間は、必ず現場の心地よい忙しさで埋め戻されます。何度も現場に戻ってきた社長を見てきて、これだけは断言できます。
だから、戻れない状況を意図的につくります。空いた時間に何を入れるかを、その日のうちに決めて帰っていただきます。
来週、一週間まるごと会社を空けられるでしょうか。電話が鳴らず、承認を求めるメッセージも来ない。それでも会社はいつも通り回っていて、数字も落ちていない。そういう状態です。
いまはまだ、想像するのが難しいかもしれません。それは、あなたの働き方の問題ではなく、会社の設計の問題です。設計は、書けば変えられます。
まず半日、その一枚を書くところから始めてください。